Veel organisaties meten al jaren dezelfde cijfers. Klachten, incidenten, levertijden, afwijkingen of ziekteverzuim worden netjes bijgehouden en tijdens de directiebeoordeling weer uit de kast gehaald. Maar waarom juist deze cijfers worden gemeten en welke beslissing eraan gekoppeld is? Dat is lang niet altijd duidelijk.
Goede KPI’s helpen je om te zien of processen goed functioneren, risico’s beheerst worden en doelstellingen dichterbij komen. Ze maken ontwikkelingen zichtbaar en geven aan wanneer bijsturing nodig is.
In dit artikel leggen we uit wat een KPI is, wat ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 en ISO 27001 van je vragen op het gebied van monitoring en meting en hoe je in vijf praktische stappen KPI’s opstelt die je managementsysteem daadwerkelijk helpen verbeteren.
Direct antwoord: hoe stel je goede KPI’s op?
Goede KPI’s voor je managementsysteem stel je in vijf stappen op:
- Betrek de mensen die verantwoordelijk zijn voor het proces.
- Bepaal welk doel, risico of proces je wilt bewaken.
- Maak duidelijk wat je precies meet en wanneer je moet ingrijpen.
- Bespreek de resultaten in bestaande overleggen.
- Geef iedere KPI een eigenaar en evalueer regelmatig of de KPI nog relevant is.
De belangrijkste vraag daarbij is niet: wat kunnen we meten? De betere vraag is: welke informatie hebben we nodig om op tijd de juiste beslissing te kunnen nemen?
Dat verschil voorkomt dat je een dashboard bouwt dat vol staat met cijfers waar uiteindelijk niemand iets mee doet.
Wat is een KPI?
KPI staat voor Key Performance Indicator, oftewel kritieke prestatie-indicator. Het is een meetbare indicator waarmee je volgt hoe een belangrijk onderdeel van je organisatie presteert.
Denk bijvoorbeeld aan:
- het percentage leveringen dat op tijd aankomt;
- het aantal klachten per 1.000 orders;
- de gemiddelde doorlooptijd van een klantmelding;
- het percentage uitgevoerde veiligheidsinspecties;
- het aantal informatiebeveiligingsincidenten;
- de medewerkerstevredenheid;
- het energieverbruik per geproduceerde eenheid.
Een KPI hoeft dus niet altijd een percentage of verhouding te zijn. Ook een doorlooptijd, score of absoluut aantal kan bruikbaar zijn. Wel moet duidelijk zijn wat het getal betekent en binnen welke context je het beoordeelt.
Tien klachten zeggen bijvoorbeeld weinig als je niet weet hoeveel klanten of orders daartegenover staan. In zo’n situatie maakt een verhouding de KPI beter vergelijkbaar.
De essentie is dat een KPI je informatie geeft waarop je kunt sturen. Een cijfer dat je alleen registreert omdat het beschikbaar is, is nog geen goede KPI.
KPI, prestatie-indicator en kengetal: wat is het verschil?
In de praktijk worden verschillende termen door elkaar gebruikt. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang binnen jouw organisatie maar duidelijk is welke indicatoren echt bepalend zijn voor de prestaties van een proces of managementsysteem.
Niet iedere meting hoeft namelijk een KPI te zijn.
Je kunt tientallen gegevens verzamelen over een proces. Slechts een klein aantal daarvan is meestal zo belangrijk dat je er structureel op wilt sturen. Dat zijn je kritieke prestatie-indicatoren.
Juist daarom werkt een beperkte set goed gekozen KPI’s vaak beter dan een dashboard met tientallen cijfers.
Wat vragen ISO-normen nu écht van je?
Een veelgehoorde misvatting is dat ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 of ISO 27001 voorschrijft welke KPI’s je moet gebruiken.
Dat is niet het geval.
De normen geven geen standaardlijst met KPI’s die iedere organisatie verplicht moet bijhouden. Ze vragen wel dat je bewust bepaalt welke monitoring en metingen nodig zijn om te beoordelen of je managementsysteem en processen effectief functioneren.
Paragraaf 9.1 draait daarbij in de kern om vragen als:
- Wat moet je monitoren en meten?
- Welke methode gebruik je daarvoor?
- Wanneer voer je de meting uit?
- Wanneer analyseer en beoordeel je de resultaten?
- Wie heeft de informatie nodig?
- Wat doe je wanneer prestaties achterblijven?
De precieze accenten verschillen per norm. Bij ISO 9001 ligt bijvoorbeeld veel nadruk op procesprestaties, product- en dienstkwaliteit en klanttevredenheid. Bij ISO 14001 kijk je onder andere naar milieuprestaties en complianceverplichtingen. ISO 45001 richt zich op prestaties rondom gezond en veilig werken, risico’s en wettelijke verplichtingen. Bij ISO 27001 gaat het om de prestaties en effectiviteit van het Information Security Management System en de gekozen beheersmaatregelen.
De rode draad is hetzelfde: meten moet informatie opleveren waarmee je kunt beoordelen, beslissen en verbeteren.
Daarmee is monitoring een belangrijk onderdeel van de Plan-Do-Check-Act-cyclus. Meten is geen doel op zich. Het is de check die je nodig hebt om te bepalen wat daarna beter kan.
Doelstelling versus KPI: het verschil dat veel organisaties missen
Doelstellingen en KPI’s worden regelmatig door elkaar gebruikt, terwijl ze een andere functie hebben.
Een doelstelling geeft aan waar je naartoe wilt. Een KPI helpt je volgen hoe je ervoor staat.
Stel dat een organisatie de medewerkerstevredenheid binnen één jaar wil verhogen van een 7,0 naar een 8,0. Die verbetering naar een 8,0 is de doelstelling. De medewerkerstevredenheidsscore kan tegelijkertijd een KPI zijn waarmee de organisatie de ontwikkeling over langere tijd blijft volgen.
| Doelstelling | KPI |
| Geeft aan waar je naartoe wilt | Laat zien hoe je ervoor staat |
| Heeft een gewenste uitkomst | Meet de actuele prestatie |
| Is meestal tijdgebonden | Kan structureel worden gevolgd |
| Wordt afgerond of opnieuw vastgesteld | Kan over meerdere jaren blijven bestaan |
| Stuurt verandering | Ondersteunt monitoring en bijsturing |
Een KPI kan dus gekoppeld zijn aan een doelstelling, maar hoeft niet te verdwijnen wanneer die doelstelling is behaald.
Dezelfde indicator kan daarna bijvoorbeeld worden gebruikt om te bewaken dat het bereikte prestatieniveau behouden blijft.
Van strategie en risico naar KPI
Uit de SEO-analyse rond KPI’s opstellen blijkt dat veel uitleg begint bij strategische doelstellingen. Dat is terecht, maar binnen een managementsysteem hoort daar nog een belangrijk onderdeel bij: risicogestuurd denken.
Niet alles wat belangrijk is, heeft namelijk direct een verbeterdoelstelling nodig.
Sommige processen functioneren goed en wil je vooral beheersen. Ook dan kan een KPI waardevol zijn.
Denk aan informatiebeveiliging. Misschien heb je geen doelstelling om het percentage tijdig ingetrokken accounts ieder jaar verder te verhogen zodra je structureel op 100% zit. Toch wil je deze prestatie blijven bewaken omdat een afwijking direct een beveiligingsrisico kan opleveren.
Vraag daarom bij het bepalen van KPI’s steeds:
Wat is voor onze strategie, doelstellingen, klanten, risico’s en compliance zo belangrijk dat we tijdig willen weten wanneer de prestaties veranderen?
Van daaruit ontstaan betekenisvolle indicatoren.
Voorbeelden van KPI’s binnen verschillende managementsystemen
Welke KPI’s relevant zijn, verschilt per organisatie. Kopieer daarom niet zomaar de indicatoren van een andere organisatie. Onderstaande voorbeelden kunnen wel helpen om de denkrichting te bepalen.
| Managementsysteem | Mogelijke KPI |
| ISO 9001 | Percentage leveringen op tijd |
| ISO 9001 | Klachten per 1.000 geleverde orders |
| ISO 9001 | Percentage herstelwerk of afkeur |
| ISO 14001 | Energieverbruik per geproduceerde eenheid |
| ISO 14001 | Afvalvolume per ton geproduceerd product |
| ISO 45001 | Percentage uitgevoerde geplande werkplekinspecties |
| ISO 45001 | Incidentfrequentie in verhouding tot gewerkte uren |
| ISO 27001 | Percentage tijdig uitgevoerde toegangsreviews |
| ISO 27001 | Gemiddelde oplostijd van beveiligingsincidenten |
| ISO 27001 | Percentage medewerkers dat verplichte awarenessactiviteiten heeft afgerond |
Dit zijn voorbeelden, geen voorgeschreven ISO-KPI’s.
Een indicator is pas waardevol wanneer deze past bij jouw processen, risico’s en manier van sturen.
KPI’s opstellen in 5 praktische stappen
Stap 1: betrek de juiste mensen
KPI’s worden nog regelmatig door de kwaliteitsmanager, KAM-coördinator of QHSE-manager bedacht en vervolgens aan de organisatie gepresenteerd.
Dat werkt zelden goed.
De mensen die verantwoordelijk zijn voor het proces moeten betrokken zijn bij het bepalen van de indicatoren. Zij kennen de praktijk, weten waar risico’s zitten en kunnen beoordelen wanneer een afwijking daadwerkelijk belangrijk is.
De rol van KAM is daarbij vooral faciliteren, uitdagen en structuur aanbrengen.
Stel bijvoorbeeld samen vragen als:
- Wat bepaalt of dit proces goed functioneert?
- Wanneer worden klanten of collega’s geraakt?
- Welke afwijking willen we zo vroeg mogelijk zien?
- Welke informatie gebruiken we nu al om beslissingen te nemen?
Door procesverantwoordelijken mee te laten denken, ontstaat niet alleen een betere KPI. Ook het eigenaarschap wordt duidelijker.
Dat is belangrijk, want uiteindelijk moet de lijn op prestaties sturen. Niet alleen de KAM-afdeling.
Stap 2: begin bij het waarom
Voordat je bepaalt wat je gaat meten, bepaal je waarom je die informatie nodig hebt.
Koppel iedere KPI bijvoorbeeld aan:
- een strategisch doel;
- een procesdoel;
- een belangrijk risico;
- een klantverwachting;
- een wettelijke of andere complianceverplichting;
- een verbeterdoelstelling.
Stel vervolgens een eenvoudige controlevraag:
Als deze KPI morgen sterk verslechtert, zouden we dan iets willen doen?
Is het antwoord nee? Dan is het verstandig om je af te vragen waarom je de KPI überhaupt volgt.
Een goed managementsysteem bevat niet zoveel mogelijk indicatoren. Het bevat voldoende informatie om goede beslissingen te kunnen nemen.
Vijf betekenisvolle KPI’s waarop daadwerkelijk wordt gestuurd kunnen daarom waardevoller zijn dan twintig indicatoren die iedere maand automatisch in een dashboard verschijnen.
Stap 3: definieer precies wat je meet
Een KPI als “klanttevredenheid” klinkt duidelijk, maar is dat in de praktijk vaak niet.
Wat wordt er precies gemeten? Welke klanten tellen mee? Uit welke bron komt de informatie? Hoe vaak meet je? Wie verwerkt de gegevens? En wanneer is de uitkomst reden om actie te ondernemen?
Leg daarom per KPI minimaal vast:
- naam van de indicator;
- doel van de meting;
- definitie;
- berekening of meetmethode;
- databron;
- meetfrequentie;
- verantwoordelijke;
- gewenste waarde of bandbreedte;
- grens waarbij actie nodig is.
Daarmee voorkom je ook discussies over cijfers.
Een KPI moet namelijk over verschillende periodes op dezelfde manier worden berekend. Anders lijkt er misschien een trend te zijn, terwijl feitelijk alleen de meetmethode is veranderd.
Gebruik waar mogelijk verhoudingen wanneer volumes invloed hebben op het resultaat. Het aantal klachten per 1.000 orders zegt bijvoorbeeld meer over de ontwikkeling van kwaliteit dan alleen het totale aantal klachten.
Maar forceer dit niet. Een gemiddelde doorlooptijd of medewerkerstevredenheidsscore kan net zo goed een bruikbare KPI zijn.
Wanneer is een KPI SMART?
Bij KPI’s wordt vaak de SMART-methodiek gebruikt. Dat kan helpen, maar voorkom dat SMART een doel op zich wordt.
Een goede KPI moet vooral eenduidig en bruikbaar zijn.
Je moet kunnen uitleggen:
- wat je meet;
- hoe je het meet;
- welke prestatie gewenst is;
- wanneer je de informatie beoordeelt;
- wie verantwoordelijk is voor opvolging.
SMART helpt vooral bij het formuleren van de gewenste prestaties en de bijbehorende doelstellingen. Voor de KPI zelf zijn een heldere definitie, betrouwbare databron en consistente meetmethode minstens zo belangrijk.
Stap 4: maak KPI’s onderdeel van bestaande overleggen
Een dashboard is nog geen sturing.
Je kunt prachtige grafieken ontwikkelen, automatische rapportages instellen en iedere maand cijfers rondsturen. Als niemand bespreekt waarom een prestatie stijgt of daalt, gebeurt er weinig mee.
Koppel KPI’s daarom zoveel mogelijk aan bestaande overlegstructuren.
Denk aan:
- operationele teamoverleggen;
- projectoverleggen;
- managementoverleggen;
- kwartaalreviews;
- de directiebeoordeling.
Daarmee breng je prestatiesturing naar de plek waar ook beslissingen worden genomen.
Bekijk daarbij niet alleen of een KPI rood of groen is. Kijk vooral naar de trend.
Een resultaat kan nog binnen de afgesproken grens vallen, terwijl drie opeenvolgende periodes al een duidelijke verslechtering laten zien. Andersom hoeft één slechte maand niet direct te betekenen dat een proces structureel onvoldoende functioneert.
De ontwikkeling vertelt vaak meer dan één los meetpunt.
Waar passend kan een dashboard helpen om die ontwikkeling zichtbaar te maken. Het dashboard is alleen het hulpmiddel. Het gesprek dat erop volgt levert de werkelijke waarde.
Interne linksuggestie: link hier naar content over de directiebeoordeling en/of KAM Digital.
Stap 5: geef iedere KPI een eigenaar en blijf herijken
Een KPI zonder eigenaar wordt al snel een cijfer waar iedereen naar kijkt, maar niemand op handelt.
Spreek daarom af wie verantwoordelijk is voor:
- het beoordelen van de uitkomst;
- het verklaren van afwijkingen;
- het bepalen en opvolgen van acties;
- het terugkoppelen van de resultaten.
Dat betekent niet dat iedere afwijking direct een formele corrigerende maatregel moet worden.
Een afwijkende KPI is in eerste instantie een signaal.
Onderzoek eerst wat er gebeurt. Klopt de data? Is er sprake van een incident of een structurele ontwikkeling? Is de afgesproken grenswaarde nog logisch? Heeft een verandering in het proces invloed gehad?
Zo voorkom je dat KPI-besprekingen veranderen in een schuldvraag. Je wilt begrijpen wat de cijfers vertellen en op basis daarvan verbeteren.
Beoordeel daarnaast periodiek de KPI zelf.
Past deze nog bij de strategie? Is het risico veranderd? Gebruiken we de informatie daadwerkelijk? Moet een indicator worden aangepast of kan hij verdwijnen?
KPI’s zijn geen verzameling cijfers die je één keer vaststelt en vervolgens jarenlang ongemoeid laat.
Zo kan één KPI praktisch worden vastgelegd
Neem als voorbeeld leverbetrouwbaarheid.
KPI: leverbetrouwbaarheid
Doel: bewaken of klanten hun bestelling volgens afspraak ontvangen
Berekening: aantal tijdig geleverde orders / totaal aantal geleverde orders × 100%
Bron: ERP-systeem
Frequentie: maandelijks
Eigenaar: operationsmanager
Gewenste prestatie: minimaal 97%
Bespreking: maandelijks operationeel overleg
Actie: bij een structurele daling wordt onderzocht welke oorzaken verantwoordelijk zijn en worden verbetermaatregelen afgesproken
Op deze manier is niet alleen duidelijk welk cijfer je rapporteert, maar vooral hoe je ermee stuurt.
Veelgemaakte fouten bij KPI’s
Te veel KPI’s kiezen
Meer informatie betekent niet automatisch meer grip. Wanneer ieder proces tientallen indicatoren heeft, verdwijnt juist het overzicht.
Begin met de prestaties die echt bepalend zijn en breid alleen uit wanneer aanvullende informatie nodig blijkt.
Meten wat gemakkelijk beschikbaar is
Systemen leveren steeds meer data. Daardoor ontstaat de verleiding om iets een KPI te noemen omdat het eenvoudig meetbaar is.
Draai het om: bepaal eerst welke informatie je nodig hebt en kijk daarna hoe je die betrouwbaar kunt verzamelen.
KPI’s alleen voor de auditor bijhouden
Wanneer de belangrijkste reden voor een meting is dat “ISO het vraagt”, is de kans groot dat de indicator weinig waarde toevoegt.
De norm vraagt om monitoring en evaluatie omdat je daarmee je managementsysteem kunt beoordelen. Niet om een spreadsheet met groene vakjes te produceren.
Geen duidelijke eigenaar aanwijzen
Wanneer iedereen verantwoordelijk is, is uiteindelijk vaak niemand verantwoordelijk.
Leg daarom vast wie naar de prestaties kijkt en wie actie onderneemt als bijsturing nodig is.
Alleen naar losse meetmomenten kijken
Een maand onder de norm hoeft geen crisis te zijn. Een KPI die zes maanden langzaam achteruitgaat kan veel belangrijker zijn.
Kijk daarom altijd naar ontwikkeling en context.
KPI’s jarenlang niet aanpassen
Je organisatie verandert. Processen veranderen, risico’s veranderen en doelstellingen veranderen.
Je set KPI’s moet daarin meegroeien.
Wat vaak ontbreekt: de stap van meten naar verbeteren
Het technisch opstellen van KPI’s is meestal niet het moeilijkste deel.
De uitdaging zit in wat er daarna gebeurt.
Een organisatie kan perfect hebben vastgelegd wat er gemeten wordt, hoe vaak dit gebeurt en welke doelwaarde daarbij hoort. Maar als tegenvallende resultaten niet worden besproken, oorzaken niet worden onderzocht en verbeteracties niet worden opgevolgd, levert het weinig op.
Daar zit voor ons ook de verbinding met Van Norm naar Groei.
Een managementsysteem is niet bedoeld om alleen aan ISO-eisen te voldoen. De norm geeft je een structuur waarmee je kunt zien waar je organisatie staat, waar risico’s ontstaan en waar verbetering mogelijk is.
KPI’s maken die ontwikkeling zichtbaar.
Hoe KAM naar KPI’s kijkt
Bij KAM Groep beginnen we daarom niet met de vraag welke KPI’s je “voor ISO” moet hebben. We kijken eerst naar je processen, doelstellingen, risico’s en bestaande manier van sturen.
Welke informatie gebruikt het management al? Waar ontbreekt grip? Welke indicatoren helpen proceseigenaren om eerder bij te sturen? En welke metingen worden al jarenlang uitgevoerd zonder dat iemand er nog iets mee doet?
Van daaruit bouwen we een praktische set indicatoren die aansluit op je managementsysteem én op de dagelijkse bedrijfsvoering.
Daarbij kunnen KPI’s terugkomen in onder andere de implementatie van je managementsysteem, interne audits, managementoverleggen en de directiebeoordeling. Zo wordt monitoring geen los ISO-onderdeel, maar onderdeel van hoe je de organisatie bestuurt.
Dat is de stap van meten omdat het moet, naar meten omdat het helpt.
Van norm naar groei.
Veelgestelde vragen over KPI’s voor een managementsysteem
Vraagt ISO 9001 verplicht om KPI’s?
ISO 9001 schrijft geen vaste lijst met KPI’s voor. De norm vraagt wel dat je bepaalt wat je moet monitoren en meten om de prestaties en effectiviteit van je kwaliteitsmanagementsysteem te beoordelen. Welke indicatoren daarvoor geschikt zijn, hangt af van je organisatie, processen en doelstellingen.
Schrijven ISO 14001, ISO 45001 en ISO 27001 KPI’s voor?
Ook deze normen geven geen standaardlijst met verplichte KPI’s. Ze stellen wel eisen aan monitoring, meting, analyse en evaluatie. Per norm verschillen de onderwerpen waarop je prestaties moet kunnen beoordelen, bijvoorbeeld milieuprestaties, veilig en gezond werken of informatiebeveiliging.
Wat is het verschil tussen een KPI en een doelstelling?
Een doelstelling beschrijft het resultaat dat je wilt bereiken. Een KPI geeft informatie over de actuele prestatie en helpt je volgen of bijsturing nodig is. Een doelstelling is meestal tijdgebonden. Een KPI kan over een langere periode gebruikt blijven worden.
Hoeveel KPI’s heeft een organisatie nodig?
Er bestaat geen verplicht aantal. Kies liever een beperkt aantal indicatoren waar daadwerkelijk op wordt gestuurd dan een uitgebreide lijst die nauwelijks wordt gebruikt. Hoeveel KPI’s nodig zijn, hangt onder andere af van de omvang, processen en risico’s van je organisatie.
Hoe vaak moet je KPI’s meten?
De juiste frequentie hangt af van het proces, de hoeveelheid beschikbare data en het risico. Je moet vaak genoeg meten om tijdig te kunnen bijsturen, maar niet vaker dan nodig. Voor sommige processen is dagelijkse monitoring logisch, terwijl bij andere processen een maandelijkse of kwartaalmeting voldoende is.
Moet iedere KPI een normwaarde hebben?
Het helpt om vooraf te bepalen wanneer een resultaat goed genoeg is en wanneer onderzoek of actie nodig is. Dat kan met een doelwaarde, onder- of bovengrens of bandbreedte. Zonder beoordelingscriterium weet je wel wat het cijfer is, maar niet automatisch wat je ervan vindt.
Hoe gebruik je KPI’s tijdens de directiebeoordeling?
Tijdens de directiebeoordeling kun je trends in belangrijke prestaties bespreken, afwijkingen analyseren en bepalen of acties, middelen of doelstellingen moeten worden aangepast. Wacht daarbij niet per definitie tot één jaarlijks moment. Belangrijke prestaties kun je ook gedurende het jaar in bestaande managementoverleggen volgen.
Aan de slag met KPI’s voor jouw managementsysteem
Goede KPI’s opstellen draait niet om zoveel mogelijk meten. Het gaat om de informatie waarmee jij betere beslissingen kunt nemen.
Begin bij je doelen, risico’s en belangrijkste processen. Betrek de mensen die daarvoor verantwoordelijk zijn, spreek af hoe je meet en bespreek de resultaten op de plekken waar daadwerkelijk gestuurd wordt.
Wil je je huidige KPI’s eens kritisch tegen het licht houden of zoek je ondersteuning bij het opzetten, verbeteren of onderhouden van je managementsysteem? KAM Groep helpt je om normen praktisch te vertalen naar een systeem dat werkt voor jouw organisatie.
Neem contact met ons op om te sparren over jouw managementsysteem of bekijk onze webinars en trainingen voor verdere verdieping.
